So Statistik Ed. 3

Sample perhitungan regresi sederhana

Rahasia Jadi Entrepreneur Muda

tung desem waringin

Financial Revolution

Tung Desem Waringin

Economic development

Economic development

MANAGEMENT STRATEGIC

Bagaimana mendapatkan keahlian strategis – Seperti apa proses dan siapa saja yang terlibat
Tugas perusahaan dan para manajer merupakan beberapa cara pendekatan dari keahlian strategis. Salah satu yang paling ekstrim, strategi yang muncul adalah sebagai kepala bagian produk – CEO, dipandang sebagai pendiri usaha, atau seorang pemilik perusahaan. Hal lain yang ekstrim, adalah membuat strategi membuat kelompok atau tim pelatihan yang melibatkan para manajer dengan harapan dapat memilih karyawan kunci untuk seluruh perusahaan. Proses mendapatkan keahlian strategi sebagian besar perusahaan cenderung menggunakan empat bentuk berikut :

Pendekatan kepala arsitek
di beberapa perusahaan, individu – pemilik atau CEO – beranggapan bahwa peranan dari kepala strategi dan kepala kewirausahaan. Hal ini bukan berarti seseorang merupakan pemilik murni dari semua ide pokok yang menghasilkan strategi atau seluruh latar belakang data dikumpulkan dan dinalisa. Ada banyak ilham dengan bawahan dan mempertimbangkan analisa beberapa bagian secara spesifik. Tetapi ini berarti bahwa fungsi seseorang dipandang strategis dan kepala arsitek, secara perseorangan merupakan proses penempatannya atau mengorbitkannya dalam mengejar strategi. Pendekatan kepala arsitek adalah formasi strategi karakteristik perusahaan yang didirikan oleh CEO perusahaan sekarang – Michael Dell pada Dell Computer, Steve Case pada America Online, Bill Gates pada Microsoft, dan Howrad Schultz pada Starbuck adalah contoh terkemuka dari CEO perusahaan yang berusaha bekerja keras dalam membuat strategi perusahaan. Strategi perusahaan-perusahaan kecil, kemitraan, dan usaha milik keluarga selalu lebih mengutamakan pengalaman-pengalaman dari produk, observasi dan pengkajian perorangan, pandangan strategis, dan keputusan bisnis pemilik, dengan harapan mendapatkan kontribusi dari sebagian kecil pegawai atau masukan dari luar perusahaan.

Pendekatan Perwakilan
Disini manajer dalam bertugas mendelegasikan sedikit dari strategi membuat tugas kepada bawahan yang dapat dipercaya. Manajer ditingkat bawah diberikan tugas pada tingkat unit bisnis atau departemen, pada tingkat atas kekuatan pengetahuan dan bakat orang dari beberapa bagian perusahaan. Secara langsung tim bekerja dengan wewenang proses atau fungsi secara teliti. Atau sebuah tim melalui konsultan membantu mengembangkan inisiatif strategi. Delegasi ide, analisa, dan keahlian merupakan komponen mayor strategi dan bagian yang paling detil dari strategi perusahaan yang mengarah untuk partisipasi dari beberapa manajer dan personal dengan keahlian khusus dan pandangan pengetahuan pasar dan kondisi persaingan. Sebuah keuntungan besar dalam multi produk, multi bisnis yang beroperasi jauh terhempas atau bergerak cepat. Operasi perusahaan melalui pembedaan produk, industry, dan wilayah geograpis, markas besar eksekutif cenderung mempertimbangkan untuk mendelegasikan wewenang kepada seseorang yang mempunyai pengetahuan tentang kebutuhan konsumen. dapat mengevaluasi peluang pasar, lebih respon dalam menghadapi perubahan strategi pasar dan kondisi persaingan. Kecepatan perubahan pasar. Lebih menguntungkan memberikan delegasi wewenang kepada manajer tingkat bawah yang dapat bereaksi dengan cepat. Saat strategi delegasi sedikit yang muncul dari unsure individu, mereka masih berpengaruh dalam peranan membentuk mayor komponen dari strategi mengacungkan atau membalikan jempol yang diarahkan oleh bawahan. Kelemahan dari pendekatan delegasi adalah keputusan berhasilnya bisnis dan strategi membuat kehalian ditingkat personal eseleon bawah. Sebagai contoh, usaha strategi bawahan adalah bagaimana memecahkan masalah saat ini dengan menempatkan perusahaan dan adaptasi sumberdaya dengan cara menangkap peluang masa depan. Bawahan tidak boleh memiliki kekuasaan atau cenderung merubah komponen mayor strategi saat ini. Kelemahan kedua bahwa delegasi mengrimkan sinyal kesalahan bahwa pembangunan strategi tidak cukup menjamin tuntutan dari bos terhadap waktu dan perhatian personal. Akhirnya, sebuah kesalahan bagi eksekutif yang lepas dari proses pembuatan strategi dalam masalah musyawarah kelompok kedalam ketidaksetujuan atau membenihkan penyakit kearah yang salah.

Pendekatan Kolaborasi (kerjasama) atau tim
ini merupakan pendekatan menengah untuk seorang manajer dengan membuat strategi mendapatkan bantuan dari seorang asisten dan rekan sejawat serta bawahan dalam menyiapkan sebuah kesepakatan strategi. Strategi tim sering digunakan dalam organisasi lini dan staf manajer dari dsipilin yang berbeda dan unit departemen. Sedikit yang diambil dari staf junior, kemampuan dan cara berpikir kreatif mereka, dan pegawai senior yang diketahui akan menjadi peneliti yang hebat dan memberikan saran yang bijaksana.
Electronic Data Sistem mempunyai strategi yang sepanjang tahun mengelola 2.500 dari 55.000 pegawai dan dikoordinasikan oleh sedikitnya 150 manajer dan para staf dari seluruh dunia. J.M. Smucker pembuat jeli dan selai membentuk sebuah tim yang terdiri dari 140 karyawan ( 7% dari 2000 pegawai) yang menghabiskan 25% waktu mereka yang dihabiskan selama periode enam bulan untuk mencari cara meremajakan pertumbuhan perusahaan. Tim mencoba mendapatkan masukan dari seluruh pegawai, dan muncul 12 ide untuk menjadikan pendapatan perusahaan menjadi dua kali lipat untuk lima tahun yang akan datang. Grup NOKIA yang bermarkas di Finlandia merupakan pemimpin global di bidang telekomunikasi nir kabel, memiliki 250 pegawai menjadi sebuah contoh, bagaimana perbedaan teknologi komunkasi dipertemukan. Bagimana hal ini dapat berpengaruh terhadap bisnis perusahaan, dan apa strategi yang dibutuhkan. Penambahan secara umum untuk strategi tim yang meliputi pelanggan dan suplayer dalam mengakses situasi pasar di masa yang akan datang dan secara hati-hati memilih bermacam strategi.
Upaya kerjasama biasanya dipimpin oleh seorang manajer, tetapi hasilnya adalah hasil bersama dari seluruh pendapat. Seperti sebuah pendekatan yang sesuai dengan rangkaian situasi, dimana persoalan strategi dapat memecah departemen, garis produk, dan bisnis. Dan ada sebuah kebutuhan manusia untuk berpikir strategis dengan perbedaan keahlian, pengetahuan, dan cara pandang. Strategi kerjasama membantu membuat kemengan seluruh partisipan dan berkomitmen untuk menerapkan strategi yang dimunculkan. Keterlibatan beberapa orang dalam sebuah tim dapat memecah kompleksnya situasi dan menemukan pengendali pasar, pengendali pelanggan menjadi solusi yang sangat dibutuhkan di beberapa bisnis. Tidak banyak strategi yang menjanjikan dengan terlibatnya seorang manajer untuk dapat menangani masalah, tetapi sering terjadi lintas fungsi dan lintas departemen, dengan demikian dibutuhkan kontribusi dari beberapa disiplin keahlian dan kerjasama oleh manajer dari beberapa bagian organisasi yang berbeda.
Memberikan pengaruh kepada seseorang memerlukan keahlian strategi yang dimplementasikan, bukan hanya membangun motivasi dan komitmen tetapi juga mereka dapat dipercaya untuk menggunakan strategi ke tempat kerja – sehingga anggpan bahwa – “bukan ide saya mengerjakan ini” dapat hilang.

Pendekatan keahlian dalam korporasi
Pada pendekatan ini, top manajemen menggiatkan individu dan tim untuk membangun dan memenangkan pengajuan garis produk baru dan mengajukan bisnis baru. Idenya adalah perbekalan dan kekuatan keahlian mempromosikan perusahaan, membiarkan mereka menguji coba ide-ide bisnis dan mengejar strategi baru. Eksekutif bertindak sebagai juri yang memberikan dorongan yang baik dan membiarkan mereka bekerja keras. Dengan demikian, hal yang penting dari strategi yang berasal dari perusahaan, dengan keahlian pribadi dan tim yang berhasil dalam memenangkan sebuah pengajuan melalui tahap pengabsahan dan kemudian berakhir menjadi tugas dan berperan menjadi pemimpin dalam peluncuran produk baru, mengawal perusahaan memasuki pasar geografis baru. Atau memimpin bisnis usaha baru.
Memanfaatkan pendekatan keahlian dalam perusahaan yang berhasil membutuhkan populasi organisasi dengan ambisi, keterampilan orang yang ingin mendapatkan kesempatan utnuk terlibat dalam strategi dan tanggungjawab manajerial untuk sebuah produk atau bisnis baru. Dengan pendekatan ini , strategi total dari sebuah perusahaan adalah kumpulan sejumlah pemenang inisiatif. Pendekatan ini bekerja dengan baik pada perusahaan dengan sentuhan teknologi yang datang dengan cepat dan bervariasi dan memaksakan peluang baru yang terbuka dengan keragaman wilayah.
W.L. Gore & Associate, sebuah perusahaan milik pribadi yang terkenal dengan Gore-Tex film anti air, adalah sebuah contoh praktisi yang sangat sukses dari pembuatan strategi dengan pendekatan intrapreneur perusahaan. Gore berharap seluruh pegawai memiliki inisiatif perbaikan dan menunjukkan pembaharuan. Tiap keahlian pegawai memberikan kontribusi pemikiran utama dalam memunculkan determinasi, pilihan bonus saham, dan promosi. W.L. Gore berkomitmen untuk menghasilkan aliran intrapreneur dari sebuah inovasi produk yang menjaga perusahaan menanjak dan tumbuh dengan baik untuk semua dasawarsa.

Pendekatan Perbandingan
Pendekatan empat dasar manajerial ini menunjukkan strategi menerangkan beberapa aspek bagaimana menjadi sebuah strategi. Secara terpusat membuat strategi berjalan baik ketika perintah pimpinan sangat kuat. Penuh dengan wawasan bagaimana memimpin dan sampai kesana. Kelemahan utama dari pendekatan pimpinan arsitek adalah bahwa kaliber strategi bertahan sangat berat pada ketajaman intrapreneur seseorang dan penilaian strategi. Hal ini juga mematahkan perusahaan dengan diversifikasi bisnis dan garis produk dimana terdapat banyak fakta strategi dimana seseorang tidak dapat memproses pembuatan strategi.
Di sisi lain, keputusan yang lain dengan pendekatan strategi delegasi dan kerjasama membangun sebuah strategi yang berisiko juga. Besarnya kelemahan delegasi seperti pembuatan strategi dari tingkat bawah sampai ke manajer menunjukkan kelemahan arah dari atas ke bawah dan strategi kepemimpinan bagian dari eksekutif senior. Garis kerja bawahan ke manajer tidak selalu memiliki pandangan yang luas atau pengalaman membuat keputusan strategis yang dapat memperbaiki jangkauan perusahaan. Lagipula, pada saat manajer tingkat bawah memilih bermain secara konservatif dan aman. Delegasi juga memiliki resiko yang hasilnya sangat dipengaruhi oleh bawahan, oleh kekuatan departemen fungsional, atau oleh koalisi mayor yang memiliki sebuah kepentingan dalam mempromosikan kepentingan versi mereka yaitu apa semestinya yang menjadi strategi. Pendekatan kerjasama merupakan politik strategis yang baik dan kondusif. Sejak kekuatan departemen dan individu mempunyai peluang yang luas untuk membangun sebuah consensus untuk pendekatan strategi yang mereka sukai. Politik dan kekuatan pelatihan lebih disukai dan digunakan dalam situasi dimana tidak ada consensus dalam hal strategi mana yang akan diadopsi. Pendekatan kerjasama dapat juga membuat reaksi yang lebih lambat, anggota kelompok akan berdebat apa yang seharusnya dilakukan.
Kekuatan pendekatan intrapreneur perusahaan adalah juga kelemahan. Nilai intrapreneur perusahaan adalah menggiatkan orang pada level bawah organisasi menjadi tanda untuk mendapat keuntungan peluang pasar, mengajukan strategi inovatif untuk mendaptkannya, dan mengambil tanggungjawab usaha bisnis baru. Individu yang atraktif akan diberikan keleluasan dan sumberdaya untuk mereka coba. Dengan demikian membantu memperbarui kapasitas sebuah organisasi yang inovatif dan berkembang. Bagaimanapun, mereka muncul dari beberapa tempat dalam organisasi dan dapat keluar ke beberapa arah. Bermacam kasi jawara tidak seperti contoh yang masuk akal atau hasil dari sebuah arah strategis bagi perusahaan tanpa kekuatan kepemimpinan top – down. Dengan intrapreneur , eksekutif tingkat atas harus bekerja untuk mendapatkan tambahan tenaga dari keseluruhan strategi perusahaan. Sebaliknya, inisiatif strategis dapat dimunculkan pada sedikit arah atau kaitan integritas atau sesuai dengan seluruh bisnis. Kelemahan lainnya dari pendekatan intrapreneur perusahaan adalah top eksekutif lebih cenderung melindungi reputasi mereka untuk kebijaksanaan dan menghindari resiko daripada dukungan strategi revolusioner, dimana ide inovatif dapat di campuri oleh perusahaan ortodoks. Bukan hal mudah untuk memeringkat pegawai dari yang rendah sampai paling tinggi di luar rantai perintah yang wajar.
Dengan demikian, keempat pendekatan untuk membangun sebuah strategi yang memiliki kekuatan dan kelemahan. Keempatnya dapat berhasil atau gagal tergantung dari besarnya perusahaan dan bisnis, dan bagaimanpun pendekatan akan baik dikelola dan keputusan bisnis yang melibatkan individu.

PERKEMBANGAN PERBANKAN DI INDONESIA (Materi BLKL 2)

Kondisi Sebelum Deregulasi
1.Fungsi utama perbankan pada masa setelah kemerdekaan sampai dengan sebelum adanya deregulasi tidak banyak mengalami perubahan, yaitu :
•Memobilisasikan dana dari investor untuk membiaya kebutuhan dana investasi dan modal kerja perusahaan-perusahaan besar milik pemerintah dan swasta
•Memberikan jasa-jasa keuangan kepada perusahaan-perusahaan besar
•Mengadministrasikan anggaran pemerintah untuk membiayai kegiatan pemerintah
•Menyalurkan dana anggaran untuk membiayai program dan proyek pada sektor-sektor yang ingin dikembangkan oleh pemerintah

2.Keadaan perbankan masa belum adanya perangkat peraturan dan perundang-undangan yang secara khusus mengatur dunia perbankan, adalah :
a.Tidak adanya peraturan perundangan yang mengatur secara jelas tentang perbankan di Indonesia.
Sampai akhir tahun 1960-an hanya ada UU No. 13 tahun 1968 yang isinya tidak mengatur secara jelas tentang perbankan di Indonesia, lebih cenderung mempertegas kuatnya campur tangan pemerintah di dunia perbankan, yaitu tentang kedudukan bank sentral dan dewan moneter .

b.Kredit Likuiditas Bank Indonesia (KLBI) pada bank-bank tertentu
KLBI diberikan bukan dalam pengertian yang baku, yaitu untuk mengatasi kesulitan likuiditas, melainkan diberikan justeru untuk tujuan ekspansif.
c.Bank banyak menanggung program pemerintah
bank harus menjalankan kegiatan perbankan yang erat kaitannya dengan program atau proyek pemerintah.

d.Instrumen pasar uang yang terbatas
Instrumen yang terdapat pada pasar uang, yaitu berupa Surat Berharga Pasar Uang (SBPU) dan belum mengenal adanya Serifikat Bank Indonesia (SBI)
e.Jumlah bank swasta yang relatif sedikit
•BRI (1951) semula bernama Algemene Volkcrediet Bank
•Bank Ekpor Impor (1968) sebagai nasionalisasi dari berbagai kegiatan Nederlandshe Handel Maatschappij di bidang lalu lintas pembayaran internasional

•Bank Bumi Daya (1968) sebagai nasionalisasi dari sebagian kegiatan Nederlandshe Handel Maatschappij di bidang perkebunan-perkebunan besar
•Bank dagang Negara (1960) sebagai nasionalisasi dari kegiatan Escomptobank NV
•Bank Tabungan Negara (1963) sebagai nasionalisasi dari Bank Tabungan Pos pada jaman Hindia Belanda
•BNI (1946) didirikan pada awalnya sebagai bank sentral selama masa perjuangan melawan agresi militer Belanda tahun 1946-1949
•Bank Pembangunan Indonesia (1960) didirikan pada awalnya untuk mendorong pembangunan industri manufaktur, pertambangan, dan perkebunan

f.Sedikit muncul bank baru
Dominasi bank pemerintah yang sangat kuat dengan segala fasilitas dan kemudahannya menyebabkan sulit sekali bagi bank swasta baru untuk masuk dalam persaingan apalagi untuk berkembang menjadi bank yang besar
g.Persaingan antar bank yang tidak ketat
adanya kebijakan bahwa tingkat bunga simpanan dan pinjaman secara sepihak ditentukan oleh bank senral semakin menyebabkan tidak adanya iklim persaingan

h.Posisi tawar menawar (bergaining position) bank relatif lebih kuat daripada nasabah
Bank (pemerintah) seolah-olah tidak merasa membutuhkan nasabah, nasbahlah yang membutuhkan bank
i.Prosedur berhubungan dengan bank yang rumit
bank merasa tidak terlalu membutuhkan nasabah, maka bank juga merasa tidak perlu memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada nasabahnya.

j.Bank bukan merupakan alternatif utama bagi amsyarakat luas untuk menyimpan dan meminjam dana
Masyarakat kecil lebih banyak berhubungan dengan pegadaian dan rentenir untuk memperoleh pinjaman dana
k.Mobilisasi dana lewat perbankan yang sangat rendah
hal-hal di atas menyebabkan sangat rendahnya mobilisasi dana dari masyarakat luas yang masuk ke perbankan dan sebaliknya arus dana dari perbankan yang disalurkan kepada masyarakat luas juga sangat rendah

Kondisi Sesudah Deregulasi

•Meskipun istilah yang digunakan “deregulasi”, namun tidak berarti bahwa perubahan yang dilakukan sepenuhnya berupa pengurangan pembatasan atau pengaturan di dunia perbankan. Deregulasi lebih tepat diartikan sebagai perubahan-perubahan yang dimotori oleh otoritas moneter untuk meningkatkan dunia perbankan dan pada akhirnya juga diharapkan akan meningkatkan kinerja sektor riil.

Kebijakan deregulasi yang telah dilakukan

1.Paket 1 Juni 1983 yang berisi tentang :
•Penghapusan pagu kredit dan pembatasan aktiva lain sebagai instrumen pengendali Jumlah Uang Beredar (JUB)
•Pengurangan KLBI kecuali untuk sektor-sektor tertentu
•Pemberian kebebasan bank untuk menetapkan suku bunga simpanan dan pinjaman kecuali untuk sektor-sektor tertentu

2.Bank Indonesia sejak 1984 mengeluarkan SBI
3.Bank Indonesia sejak 1985 mengeluarkan ketentuan perdagangan SBPU dan fasilitas diskonto oleh BI
4.Paket 27 Oktober 1988 yang berisi tentang :
a.Pengerahan dana masyarakat, yang meliputi:
1) kemudahan pembukaan kantor bank,
2) kejelasan aturan pendirian bank,
3) bank dan lembaga keuangan bukan bank bisa menerbitkan sertifikat deposito dan tanpa perlu izin,
4) semua bank dapat meyelenggarakan tabanas dan tabungan lain

8.Paket 28 Pebruari 1991, berisi tentang :
Penyempurnaan paket sebelumnya menuju penyelenggaraan lembaga keuangan dengan prinsip kehati-hatian, sehingga dapat tetap mempertahankan kepercayaan masyarakat terhadap lembaga keuangan
9.UU No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan
10.Paket 29 Mei 1993 yang berisi tentang penyempurnaan aturan kesehatan bank meliputi
1) CAR (Capital Adequacy Ratio)
2) Batas Maksimum Pemberian Kredit
3) Kredit Usaha Kecil
4) Pembentukan cadangan piutang
5) Loan to Deposit Ratio

Ciri-ciri perbankan Indonesia setelah Deregulasi

1.Peraturan yang memberikan kepastian hukum
2.Jumlah bank swasta bertambah banyak
3.Tingkat persaingan bank yang semakin kuat
4.SBI dan SBPU
5.Kepercayaan masyarakat terhadap bank yang meningkat
6.Mobilisasi dana melalui sektor perbankan yang semakin besar

Kondisi Saat Krisis Ekonomi Mulai Akhir Tahun 1997

1.Tingkat kepercayaan masyarakat dalam dan luar negeri terhadap perbankan di Indonesia yang menurun drastis
2.Sebagian besar bank dalam keadaan tidak sehat
3.Adanya negative spread
4.Munculnya penggunaan peraturan perundangan yang baru Jumlah bank Menurun

OTORITAS MONETER (materi BLKL 1)

Bank Indonesia
Bank Indonesia berasal dari De Javasche Bank N.V yang merupakan salah satu bank milik pemerintah Belanda didirikan pada 10 Oktober 1827.
De Javasche Bank N.V dinasionalisir oleh pemerintah RI tanggal 6 Desember 1951 dengan Undang-undang No. 24 tahun 1951.
•Dasar hukum
1.Undang-undang No. 13 Tahun 1968
2.Undang-undang No. 23 Tahun 1999

Status dan Modal BI
•BI adalah bank sentral RI yang merupakan lembaga negara independen, bebas dari campur tangan Pemerintah dan atau pihak lain. BI berkedudukan di Ibukota Negara RI
•Modal BI ditetapkan berjumlah sekurang-kurangnya dua triliun rupiah dan harus ditambah sekurang-kurangnya 10% dari seluruh kewajiban moneter

Tujuan dan Tugas BI
•Tujuan BI adalah mencapai dan memelihara kestabilan nilai rupiah
•Tugas BI antara lain :
a.Menetapkan dan melaksanakan kebijakan moneter
b.Mengatur dan menjaga kelancaran sistem pembayaran
c.Mengatur dan mengawasi bank
•Disamping tugas tersebut BI mempunyai tanggungjawab dan kegiatan lainnya dalam kaitannya dengan pemerintah, hubungan internasional, akuntabilitas, dan anggaran

Tugas Menetapkan dan Melaksanakan Kebijakan Moneter
a.Menetapkan sasaran-sasaran moneter dengan memperhatikan sasaran laju inflasi yang ditetapkannya
b.Melakukan pengendalian moneter dengan menggunakan cara-cara :
•Operasi pasar terbuka di pasar uang baik rupiah maupun valas
•Penetapan tingkat diskonto
•Penetapan cadangan wajib minimum
>Pengaturan kredit atau pembiayaan
c.Memberikan kredit atau pembiayaan berdasarkan prinsip syariah untuk jangka waktu paling lama 90 hari kepada Bank untuk mengatasi kesulitan pendanaan jangka pendek Bank yang bersangkutan.
d.Melaksanakan kebijakan nilai tukar berdasarkan sistem nilai tukar yang telah ditetapkan.
e.Mengelola cadangan devisa
f.Menyelenggarakan survei secara berkala atau sewaktu-waktu diperlukan yang dapat bersifat makro atau mikro untuk mendukung pelaksanaan tugasnya.

Tugas Mengatur dan Menjaga Kelancaran Sistem Pembayaran
a.Melaksanakan dan memberikan persetujuan dan izin atas penyelenggaraan jasa sistem pembayaran
b.Mewajibkan penyelenggara jasa sistem pembayaran untuk menyampaikan laporan tentang kegiatannya
c.Menetapkan penggunaan alat pembayaran
d.Mengatur sistem kliring antarbank dalam mata uang rupiah dan atau valas
e.Menyelenggarakan penyelesaian akhir transaksi pembayaran antarbank dalam mata uang rupiah dan atau valas
f.Menetapkan macam, harga, ciri uang yang akan dikeluarkan, bahan yang digunakan, dan tanggal mulai berlakunya sebagai alat pembayaran yang syah.
g.Sebagai satu-satunya lembaga yang berhak mengeluarkan dan mengedarkan uang rupiah serta mencabut, menarik, dan memusnahkan uang yang dimaksud dari peredaran.

Tugas Mengatur dan Mengawasi Bank
a.Menetapkan peraturan perbankan termasuk ketentuan-ketentuan perbankan yang memuat prinsip kehati-hatian.
b.Memberikan dan mencabut izin atas kelembagaan dan kegiatan usaha tertentu dari Bank
c.Melaksanakan pengawasan bank secara langsung dan tidak langsung
d.Menugasi pihak lain untuk dan atas nama BI melaksanakan pemeriksaaan
e.Memerintahkan Bank untuk menghentikan sementara sebagian atau seluruh kegiatan transaksi tertentu apabila menurut penilaian BI terhadap suatu transaksi patut diduga merupakan tindak pidana di bidang perbankan
f.Melakukan tindakan sebagaimana diatur dalam undang-undang tentang perbankan yang berlaku dalam hal membahayakan kelangsungan usaha bank yang bersangkutan
g.Tugas mengawasi Bank akan dilakukan oleh lembaga pengawasan sektor jasa keuangan yang independen, dan dibentuk dengan undang-undang
h.Mengatur dan mengembangkan sistem informasi antarbank
i.Mengenakan sanksi terhadap bank sesuai dengan ketentuan perundang-undangan

Hubungan dengan Pemerintah dan Internasional
a.Bank Indonesia sebagai pemegang kas Pemerintah
b.BI untuk dan atas nama Pemerintah dapat menerima pinjaman luar negeri, menatausahakan, serta menyelesaikan tagihan dan kewajiban keuangan pemerintah terhadap pihak luar negeri
c.Pemerintah wajib meminta pendapat BI dan atau mengundang BI dalam sidang kabinet yang membahas masalah ekonomi, perbankan, dan keuangan.
d.BI dapat memberikan pendapat dan pertimbangan kepada pemerintah mengenai RAPBN serta kebijakan lain yang berkaitan dengan tugas dan wewenang BI
e.Dalam hal pemerintah akan menerbitkan surat-surat utang negara, Pemerintah wajib terlebih dahulu berkonsultasi dengan BI dan DPR.
f.BI dilarang memberikan kredit kepada Pemerintah.

Akuntabilitas dan Anggaran
a.BI wajib menyampaikan informasi kepada masyarakat secara terbuka melalui media massa pada setiap awal tahun anggaran, tentang : evaluasi thd pelaksanaan kebijakan moneter pada thn sebelumnya, rencana kebijakan moneter dan penetapan sasaran moneter untuk thn yg akan datang
b.BI wajib menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan tugas dan wewenangnya kepada DPR setiap 3 bulan
c.BI wajib menyampaikan penjelasan mengenai pelaksanaan tugas dan wewenang apabila diminta oleh DPR
e.Anggota Dean Gubernur baik sendiri-sendiri atau bersama-sama, dilarang :
-Mempunyai kepentingan langsung atau tidak langsung pada perusahaan manapun juga
-Merangkap jabatan pada lembaga lain kecuali karena kedudukannya wajib memangku jabatan tersebut
-Menjadi pengurus dan atau anggota partai politik.
•Pengangkatan dan masa jabatan Dewan Gubernur
-Gubernur dan Deputi Gubernur Senior diusulkan dan diangkat oleh Presiden dengan persetujuan DPR
-Deputi Gubernur diusulkan oleh Gubernur dan diangkat oleh presiden dengan persetujuan DPR -Anggota Dewan Gubernur diangkat untuk masa jabatan 5 tahun dan dapat diangkat kembali dalam jabatan yang sama untuk sebanyak-banyak 1 kali masa jabatan berikutnya

Wewenang dan Tugas Dewan Gubernur
a.Dewan Gubernur mengangkat dan memberhentikan pegaai BI, yang pelaksanaannya ditetapkan dengan peraturan Dewan Gubernur
b.Dewan Gubernur menetapkan peraturan kepegawaian, sistem penggajian, penghargaan, pensiun, dan tunjangan hari tua serta penghasilan lainnya bagi pegawai BI
c.Gubernur, Deputi Gubernur Senior, Deputi Gubernur dan atau pejabat BI tidak dapat dihukum karena mengambil keputusan atau kebijakan yang sejalan dengan tugas dan wewenangnya sebagaimana dimaksud dalam undang-undang
d.Gaji, penghasilan lainnya, dan fasilitas bagi Gubernur, Deputi Gubernur Senior, dan Deputi Gubernur ditetapkan oleh Dewan Gubernur
e.Dengan tidak mengurangi ketentuan pidana sebagaimana dimaksud dalam UU No. 23 Tahun 1999 tenatang BI, Dewan Gubernur dapat menetapkan sanksi administratif terhadap pegawai BI serta pihak-pihak lain yang tidak memenuhi kewajibannya seperti dalam undang-undang tersebut.

Daftar Pustaka :
Salemba Empat : 1999

My Family

Baity Jannati, itulah ungkapan yang paling indah.

dari rumahlah semua kehidupan dimulai.

sebuah keluarga yang sakinah mawaddah warahmah di mulai dari sini. My Family terdiri ayah, mamah, seorang putra, dan seorang putri.

Keluraga yang dipimpin oleh ayah yang bernama Dayat Hidayat, di wakili oleh seorang istri bernama Dini Rachmaniah, putra pertama yang namanya Rayyan Dzikru Huwaiza, dan seorang putri kedua bernama Aulia Najla Huwaida.

Kami tinggal di Taman Banjar Agung Indah Blok D 9 No. 01 Desa Banjar Agung Kel/Kec. Cipocok Jaya Serang Banten 42122